近來關(guān)于小米和聯(lián)想偏負面的解讀多了起來，但這種解讀要么是在公司自身層面上就事論事，要么是在與不同公司（比如華為）的對照中尋找差異，少了一種對企業(yè)興衰的本質(zhì)思考。這篇文章探討下這點。至于雷軍、手機、WPS什么的... ...，好吧，我承認(rèn)這是標(biāo)題黨，雖然并沒跑題太多。
什么叫時來天地皆同力？
互聯(lián)網(wǎng)（包含搜索、社交網(wǎng)絡(luò)、IM等各種產(chǎn)品）極大的加速了信息的傳播速度后，在通用型硬件產(chǎn)品上造成了一個顯然的后果：一個新品類產(chǎn)品的成功速度要遠比以前要快。
如果我們認(rèn)為PC的銷售從1995年開始啟動，2011年是PC銷售的峰值，那PC的整個銷售曲線在這16年間每季度都是持續(xù)增加的。
然而這個銷量持續(xù)增加的周期事實上是逐步縮短的，如果我們認(rèn)為2007年是智能機開始啟動，見頂是在2015年，那這個銷量持續(xù)增長的周期在智能機上已經(jīng)縮短為8年。
到了PAD這個周期則更加短暫，iPad是在2010年發(fā)布，但2015年見頂，這個銷量持續(xù)增加的周期則只有4~5年。PAD的增速大概是PC的3倍。（在2014年互聯(lián)網(wǎng)女皇的報告中可以查到平板銷量和PC、筆記本的對比）。
如果感覺上面這么說不夠直觀，可以單獨看下iPhone、iPad的按季度銷量曲線，那感受就會更加直接。
個 案來看，小米手機在2012年的銷量大概是700萬，2013年是約1800萬，到了2014年是約6000萬。在2012~2014年基本維持了2倍以 上的增速。把上面說的產(chǎn)品品類的增長周期與小米在2012~2014年銷量做個對比，就可以很好的理解什么叫時來天地皆同力，什么叫風(fēng)口上的豬。
《跨越鴻溝》把產(chǎn)品生命周期按照用戶類型分成由技術(shù)狂熱者和有遠見者組成的早期市場時期，以及由實用主義者和保守主義者組成的大眾市場時期，并認(rèn)為這兩個階段之間存在難以跨越的鴻溝。
現(xiàn)在我們?nèi)匀浑y以估計早期市場究竟需要多長時間啟動，因為這背后有技術(shù)成熟度做制約（VR的早期市場持續(xù)時間其實比大多從業(yè)者年齡還大），但我們已經(jīng)可以比較清晰的知道，跨越鴻溝后大眾市場的啟動大概只有3~4年的時間，抓住了這個窗口期就可以體驗什么叫時來天地皆同力，抓不到就會錯過一個市場。這甚至在垂直品類上也成立，大家可以自行關(guān)注下Fitbit在2012年到2014年的銷量曲線。
在 窗口期里面和窗口期外面，當(dāng)事企業(yè)的感受會非常的冰火兩重天。在窗口期那幾年，做企業(yè)會非常順風(fēng)順?biāo)?，萬眾矚目，風(fēng)光無限，雖然也會很辛苦，但辛苦的回報 非常明顯；在窗口期后面則即使你加倍努力，產(chǎn)品比之前做的還好，但銷量可能還是會停滯，會備受質(zhì)疑，團隊則是人心離散。
雷軍還是那個雷軍，但做WPS時的雷軍，小米窗口期里的雷軍，在人們的感受中其實是存在極大差異的。
什么叫運去英雄不自由？
在 窗口期前面和里面那幾年，對趨勢的捕捉非常關(guān)鍵，而對趨勢的捕捉非常依賴于個人的直覺和戰(zhàn)略眼光，所以是非常容易催生個人英雄主義的時期。在窗口期后面的 時期則需要變快速機動的游擊戰(zhàn)為陣地戰(zhàn)，比的是管理、組織、技術(shù)沉淀、品牌上的力量。這時候牛人的光環(huán)注定會黯淡，組織的力量變的更加關(guān)鍵，這就是運去英 雄不自由。堂吉訶德再是英勇也推不倒風(fēng)車，但如果有推土機，只要輕輕一鏟，風(fēng)車就會隨之倒掉。
所以英雄就只有兩種選擇：要不你保持敏銳，創(chuàng)造或者捕捉下波趨勢；要么退居幕后厚積薄發(fā)。對有的企業(yè)比如華為是可以走后一條路的，因為它的大后方是面向運營商的一系列產(chǎn)品，對于按照互聯(lián)網(wǎng)思維成功的新興企業(yè)估計只能走前一條路，因為熱度的消散很可能比預(yù)想的要快很多。
基于小米打法總結(jié)出來的互聯(lián)網(wǎng)思維是比較適合純粹的基于比特的產(chǎn)品的，比如各種App，也適用于比特和原子相混合產(chǎn)品的窗口期（比如手機這種硬件產(chǎn)品）。 這套打法的核心是熱度，參與感等則是維持熱度的手段。而一旦一個產(chǎn)品錯過窗口期，其熱度必然會直線下降，我們可以想象人們對手機的關(guān)注度2016就比 2015低，而到2017則更可能再開發(fā)布會，但根本就沒人看，這和努力無關(guān)。而所有技術(shù)上的努力，很可能無法在熱度徹底消散前制造出新的增長點。
所 以對這類企業(yè)而言，根本沒有其它選擇，在沒法自己創(chuàng)造新的窗口期的前提下，只能快速捕捉到下一個熱點。如果不能持續(xù)捕捉新的浪潮，企業(yè)最好的結(jié)局也只是日 本或中國的家電企業(yè)。日本企業(yè)可以作為有品牌附加值的企業(yè)代表，中國家電企業(yè)則可以作為沒什么品牌附加值的企業(yè)代表。但這種轉(zhuǎn)變對于某些企業(yè)結(jié)果很可能是 災(zāi)難性的。這里更多的是人的原因，很多人本想干一番蘋果或Google那樣的事業(yè)，結(jié)果公司卻突然變成了夏普或者海爾，這估計會違背很多人的根本期望。
如果進一步展開這里面就還有一個入口究竟有多大價值，后端究竟應(yīng)該怎么變現(xiàn)的問題。因為只有產(chǎn)生變現(xiàn)上的良性循環(huán)才可能為捕捉下一個熱點提供良好的基礎(chǔ)，否則就會變成在一個新品類產(chǎn)品的整個周期里都賺不到錢，那拿什么去捕捉下一個熱點？捕捉到了又有什么用處？
需要強調(diào)的是，上述問題并不只屬于某家企業(yè)，而是屬于所有做智能硬件公司。
什么叫英雄造時勢？
要想維持高增速，那就必須找到新的熱點。而新的熱點其實有兩個來源：一類公司是自己創(chuàng)造引領(lǐng)時代潮流，一類公司則是跟隨型的，但由于時間差，后一類公司一樣可以在局部地區(qū)充當(dāng)引領(lǐng)者（Copy 2 China模式，大防火墻在這里還是有貢獻的）。
我們看到的產(chǎn)品中，iPod、iPhone、iPad無疑是高度創(chuàng)造性的，Echo也是非常有創(chuàng)造性的。這些產(chǎn)品一旦成功都會引領(lǐng)某種潮流，而再考慮上面說的3~4年的窗口期，這種引領(lǐng)潮流的公司往往就可以在特定領(lǐng)域中獲取巨大的利益，因為后進者可能根本追不上。
嘗 試引領(lǐng)趨勢有點像下重注進行賭博，通常這種新產(chǎn)品沒有參照，所以需要較長時間打磨，同時大部分新品類的產(chǎn)品其實是會失敗的。亞馬遜的Lab126嘗試做了 很多產(chǎn)品，但除了Echo和Kindle其他產(chǎn)品基本上失敗了。也就是說為了做這種原創(chuàng)性的產(chǎn)品，既要有決心，又要在某個方面靜的下心來。沒決心就沒法花 幾年來打磨一款產(chǎn)品；不靜下心來，那就沒辦法磨平產(chǎn)品上疙疙瘩瘩的點，出的就是看著還行，但就是不優(yōu)秀的產(chǎn)品（比如此前的各種商務(wù)通產(chǎn)品）。
這點其實是中國企業(yè)所面臨的真正挑戰(zhàn)。
小結(jié)
抽 象點，我們可以這樣總結(jié)上面說的東西：互聯(lián)網(wǎng)把一種新硬件產(chǎn)品的窗口期縮短到3~4年，也正因此如果抓的住，那就可以在極短的時間里成就一家讓人矚目的企 業(yè)。關(guān)鍵是成功后，如果不能轉(zhuǎn)換為引領(lǐng)新趨勢的模式，那就需要盡快捕捉到下一個窗口期，否則就會變成低利潤率的傳統(tǒng)企業(yè)，而這對很多公司可能是災(zāi)難性的。
所 以很多公司的問題骨子里還是出在既不能引領(lǐng)趨勢，也不能迅速找到下一個熱點，而是專門在窗口期的末尾處苦戰(zhàn)。那投入產(chǎn)出比、勝率肯定都不好，這和 Office已經(jīng)占統(tǒng)治地位后，優(yōu)化WPS骨子里并沒區(qū)別。真有勇氣還是寧死陣前，不死陣后好一點，畢竟像PC那么長的窗口期其實是不會再有了。這么說來，創(chuàng)新似乎也可以是種無奈的選擇。
